martes, 26 de marzo de 2013

#Colaboración en organizaciones


Vivimos un periodo en que la colaboración se busca dentro de los entramados organizativos, sean de carácter público o privado. Es sin embargo una búsqueda que, en muchas ocasiones fracasa. Hay varias razones para ello:

  • Se interpreta la colaboración como fin en si mismo.  La colaboración es una actitud que se busca desarrollar en las organizaciones basadas en el conocimiento. Al ser la colaboración la base del aprendizaje colectivo y de los procesos de innovación, resulta una piedra fundacional de este tipo de organizaciones. Sin embargo, tratar de desarrollar la colaboración como actitud organizativa culmina en ocasiones en fracaso, al perseguirse la misma como fin en lugar de cómo medio para alcanzar los objetivos de la organización. Sólo desde la perspectiva de colaboración como medio y con el necesario compromiso con la colaboración de aquellos que dirigen la organización es posible desarrollarla como actitud.

  • La imposición artificiosa de una falsa colaboración. La colaboración como actitud de una organización necesita para su desarrollo la creación de hábitos y actitudes en los individuos que la componen. No existe una organización colaborativa si los individuos que la conforman no desarrollan la colaboración como actitud individual. Ello no pasa por imponer una mecánica de contribuciones periódicas obligatorias, sino hacer que esas contribuciones sean parte del trabajo diario y ofrezca un valor individualizado. El desarrollo de la colaboración como actitud individual requiere incentivar al individuo, hacérsela valiosa para alcanzar sus objetivos y necesidades personales dentro o fuera de la organización.
  • Hacer equivalente la colaboración a la existencia de una plataforma tecnológica orientada a la la colaboración. La colaboración como actitud de una organización ha de facilitarse con unos medios físicos y virtuales. En las organizaciones actuales, los medios electrónicos son un instrumento habitual para desarrollar la colaboración como actitud organizacional, no obstante conviene complementar las mismas con instrumentos físicos. La mera existencia de una plataforma tecnológica no es más que un servicio más para hacer posible la colaboración, que ha de asentarse sobre un entorno de comunicación continua en que se pase de lo virtual a lo físico y viceversa.
  • Falta de evaluación de resultados. La colaboración de cómo actitud de la organización no se desarrolla en un solo paso. Es un proceso que requiere constancia y evaluación de resultados, lo que significa la necesidad de crear una estrategia y unas métricas de evaluación de la misma. No se mejora lo que no se mide.
Como consecuencia de los párrafos anteriores, para desarrollar la colaboración como actitud organizativa se necesita
  • Identificar un objetivo de la colaboración alineado con los objetivos de negocio de la organización
  •  Seleccionar los medios que van a utilizarse para la colaboración
  • Generar dinámicas de compensación por la colaboración a los individuos de la organización
  • Crear una hoja de ruta para el desarrollo de la colaboración como actitud organizacional
Complicado y sencillo a un mismo tiempo.

jueves, 21 de marzo de 2013

#transparencia , #participacion


En nuestra sociedad de la información, transparencia y participación se han convertido, al mismo tiempo, en arma arrojadiza y utensilio propagandístico. Basta observar nuestra vida política. Quienes durante años no dieron curso a una ley de transparencia critican a quien lo hace, quién lo hace pone el altavoz a cualquier nimio movimiento sobre la tramitación eterna del proyecto de ley en curso. Algo similar ocurre con la participación fuera de los cauces de las urnas. Siempre insuficientes para quien no detenta el poder, y quien lo tiene pone el foco en cualquier oportunidad de participación informal por limitada y edulcorada que sea.

Y sin embargo, se mueve. Siempre más lento de lo que desearían quienes están adscritos de modo voluntario o forzoso a una organización (ser ciudadano no deja de ser una adscripción forzosa a una organización, Gobierno/Administración), pero se mueve. Internet y la digitalización insuflan fuerza de viento a las velas de la cultura abierta, y con ello a transparencia y participación.

A pesar de lo que es una voluntad con un consenso colectivo, navegar hacia lo abierto, siempre existen límites. No toda decisión de una organización puede someterse a participación del colectivo de la misma. Nunca puede existir la transparencia total por mucha voluntad de los que las dirigen (Anécdota: aún recuerdo una presentación de @alorza en que para demostrar la inexistencia de la transparencia total pedía a la audiencia que se pusiera en pie y se bajara los pantalones).

Ser Presidente de ASTIC es la primera experiencia que tengo de dirigir una organización (fuera de unidades de trabajo). Cuando entré en esta aventura, incluso cuando no pensaba en ser presidente, tenía claro que quería una organización más transparente y participativa. Y eso pensábamos todos los que estábamos en la misma candidatura. En ello estamos, por ejemplo, damos publicidad a las actas de las reuniones y hemos sometido a participación de los socios todo documento que la Junta Directiva ha enviado como observaciones a planes y estrategias del Gobierno. Pero nunca es suficiente, principalmente porque los ámbitos de participación y transparencia no están escritos en las organizaciones de acuerdo a los tiempos (aunque trataremos también de hacer esto con un intento de renovar los estatutos).

Recientemente, hemos tenido un traspiés de apreciación: al elaborar un procedimiento para regular cómo nombrar socios de honor no lo sometimos a participación previo de los socios. Creíamos que dar transparencia al procedimiento que queríamos seguir para ello, hasta ahora no escrito a pesar de que existan socios de honor, era bastante. Pero no era suficiente, al menos no para todos los socios. A petición de uno, consecuentemente, lo hemos abierto a comentarios de todos con el convencimiento que mejorarán la propuesta. Si los límites no definidos pueden superarse, es necesidad hacerlo. Todo runner sabemos que el límite es la mitad del camino. 

miércoles, 6 de marzo de 2013

¿Nuevas vías de financiación de las TIC en la Administración?

Son tiempos de presupuestos ajustados, tiempos tras los cuales nada en las Tecnologías de la Información podrá volver a ser como antes. Ello afecta también a cómo financiamos nuestros proyectos, siendo necesario buscar nuevos caladeros en los que obtener los fondos para los mismos. Se dirá que no es necesario pensar en ello y que la eficiencia que aportan las TIC es la base de su necesidad de financiación, sin embargo, los cortoplacismos derivados de la crisis impulsa a pensar en cómo reforzar los fondos disponibles. 

De todo ello, habla un informe de Gartner que leí recientemente, "15 options to finance Government IT", desafortunadamente de distribución no gratuita. Sin embargo, parte de las ideas en el expresado estaban ya en el documento de la OECD "The eGovernment imperative", accesible en parte en la web (página 87). En una reflexión libre a partir del mundo transpuesto a nuestro contexto, traté de pensar en aplicaciones del mismo. Sin inclinarse por ninguna de ellos, estas son las vías que se me ocurrieron, comenzando por las más ortodoxas y dirigiéndonos hacia las más heterodoxas.

En primer lugar, Europa como oportunidad. La Comisión Europea realiza tradicionalmente una intensa labor de financiación de proyectos tecnológicos de sector público y privado. El séptimo programa marco o el programa de competitividad e innovación, son algunos ejemplos de estas vías de financiación comunitarias. Exige un esfuerzo previo en varias direcciones, tales como buscar un consorcio con quien elaborar una propuesta y buscar cómo adecuar las prioridades propias con aquellas que la Comisión Europea marca en sus programas, pero el retorno es obtener entre 50% y 75% de financiación para las labores que se realizan en las unidades tecnológicas de la Administración.

En segundo lugar, existen los nuevos modelos de contratación de proyectos públicos. A la cabeza de los mismos, está el modelo de contratación de colaboración público-privado, que en un post hace unos meses detallaba Andrés Pastor. Ello permite trasladar presupuesto de inversión a gasto y diferir el mismo en el tiempo. Manejado adecuadamente el riesgo de demanda que ha de correr proveedor, permitiría incluso algún ahorro. El inconveniente es la necesidad de aplicarlo a grandes proyectos que se prolongan en el tiempo, algo que no existe en toda unidad administrativa.

En tercer lugar, la búsqueda de patrocinios o publicidad para los servicios. Es esta una vía no explorada en España, y a la que seguramente habría que empezar por dar soporte legal, pero que sin embargo si es aplicada en otros países (baste ver la web de la Presidencia Polaca de la UE con publicidad a pie de página). 

En cuarto lugar, habilitar fórmulas de devolución de los réditos de la Tecnología. Es claro que la Tecnología introduce ahorros en la actividad administrativa, hasta un 15% - 20% según la Comisión Europea, pero hasta ahora hemos fallado en contabilizarlos y demandar su retorno en forma de más inversión en Tecnología. Habría que comenzar, para ello, por modelar para cada proceso interno digitalizado su coste previo a la automatización, de modo que podamos trasladar su implantación a un ahorro concreto. Similar acción para gasto de papel o de traslados de personas que se eliminan, que lleva a reducir gasto en papel y energía. La creación de facturas en la sombra puede contribuir a crear esta conciencia también-

En quinto lugar, la vía del copago por servicios. Como siempre, éste habría de ser un último recurso, pero que no hay que descartar en un entorno dónde se está aplicando en otros servicios públicos. La Ley de Tasas le daría  una cobertura  legal a cobrar por uso de los servicios de Administración Electrónica. El pago no necesariamente sería un inhibidor del uso.  El coste para un ciudadano de una tramitación presencial es 75 Euros más que realizarla de modo electrónico, luego la búsqueda del punto de equilibrio entre beneficio para ambas partes tiene espacio. Por ejemplo, graduar la inmediatez la devolución del IRPF de acuerdo a una tasa.

Nuevos tiempos, nuevas vías de fondos para los proyectos TIC en la Administración. Sólo con tiempo sabremos si alguno se convierte en realidad.




lunes, 4 de marzo de 2013

Transponiendo el pensamiento de @subirats9 a la gestión de lo digital en #aapp

Recientemente, finalice la lectura del libro "Otra sociedad, ¿otra política?" de mi admirado Joan Subirats. El libro está disponible de modo gratuito en pdf en la página de la editorial, por lo que hay pocas excusas para no leerlo. Es un libro dedicado a reflexionar sobre como las Tecnologías de la Información lleva necesariamente a cambios entre la relación entre Sociedad y Políticos y hace posible avanzar hacia una democracia de lo común. El punto de partida de toda su reflexión es Internet como país y no como martillo, como una herramienta de transformación de relaciones y no simplemente como un instrumento que permite que las relaciones vigentes sean más eficientes. Para aquel que no disponga de tiempo, recomiendo la lectura del capítulo II a partir de la página 33.

Es curioso como una gran parte del camino de su reflexión al respecto de la política es aplicable a la gestión de la tecnología en las Administraciones Públicas, especialmente si cambiamos "Internet" por el más amplio concepto de "digitalización" (que sustituiré sistemáticamente en posteriores citas que ahré del libro). La digitalización nos ha transportado a todos a otro país en nuestras vidas diarias de gestores de las Tecnologías de la Información en la Administración. 

Como bien dice el autor "la digitalización no es un «martillo»  nuevo que sirve para clavar más deprisa o con mayor comodidad los «clavos» de siempre". Su impacto, como bien resalta es en las relaciones, "en ese nuevo «país», en esa nueva realidad social que lo digital sostiene y modifica, unos de los elementos que entran rápidamente en cuestión son las funciones de intermediación y control". Y ese, precisamente, había sido en tradicionalmente hasta ahora el rol de los gestores de lo digital en la Administraciones públicas, un papel de intermediación en el acceso a las tecnologías por parte de las unidades de negocio. Sin embargo, las redes sociales, el cloud computing o el BYOD hacen más democrático este acceso a la tecnología sin el rol del intermediario ... al no ser que el intermediario sea capaz de transformar su rol. Es necesario que pase a convertirse en un gestor lo digital.

Al igual que en el caso de los políticos según la visión de Subirats, los gestores de la tecnología "no solo hemos de preocuparnos por seguir siendo «representantes»",  no sólo hemos de preocuparnos por mantener un monopolio ya imposible del acceso a lo digital. El monopolio era posible cuando la tecnología era material, cunado podíamos hablar de infraestructuras, pero cuando teníamos las respuestas, nos cambiaron las preguntas.  "El reto vuelve a ser el saber formar parte de los movimientos y espacios de actividad y de renovación del uso de lo digital, sin pretender representarlos ni capitalizarlos de manera sistemática."   (he cambiado política por "uso de lo digital" de la cita original).

Otro de mis gurús de cabecera sintetizaba esta necesidad de cambio de rol en un título de post "Cerrar las infraestructuras tecnológicas y crear plataformas digitales". Ello no significa una externalización de las infraestructuras necesariamente, pero si hacer estas invisibles al negocio, pasar a establecer con el mismo una relación más basada en la "recomendación del acceso" a lo digital que en el "control del acceso" a la infraestructura tecnológica, lo digital que unas veces se materializará en infraestructuras propias y otras no. Esto es algo que no reduce el papel de los gestores de lo tecnología, sino una amplificación del mismo. Tomemos como ejemplo la presencia en Redes Sociales de la Administración, nuestro papel nunca podrá ser la construcción de una Red Social propia, sino recomendar como combinar las existentes y sus capacidades para alcanzar el fin perseguido. Algo que de hecho, ya está empezando a ser asumido en algunos Ministerios como el Ministerio de Industria, Energía y Turismo, donde la SGTIC tiene como competencia "el fomento de la presencia del Departamento en las redes sociales" (artículo 7.1.l de RD 344/2012). 

Al hablar de la política, Subirats resalta que "Hemos pasado del conflicto social que buscaba respuesta en el sistema democrático, a un conflicto social que entiende que no hay respuesta posible sin transformar y modificar también el propio sistema democrático".  Algo similar ha pasado con la gestión de lo digital en la Administración, la digitalización buscaba antes respuestas en las estructuras de gestión de la tecnología, pero esa respuesta ya no es posible sin modificar la propia estructura de gestión de lo digital. Pero lo digital es hoy la Administración, luego el cambio en la estructura de gestión de lo digital arrastra consigo el cambio de toda la estructura de la Administración






palyginti kainas