domingo, 27 de enero de 2013

Estimando el límite superior de los ahorros de gasto TIC por #ReformaAAPP

Resumen


La medidas de reforma en las Administraciones Públicas en el ámbito de la Gestión de las Tecnologías de la Información son necesarias. Permiten establecer estrategias comunes que dan lugar a mejores servicios y realizar un uso más eficiente de los recursos públicos en éste ámbito. Ello da lugar a dos tipos de ahorros posibles, Un primer ahorro derivado del aumento de productividad y eficiencia en la Administración por la introducción de las TIC. Un segundo ahorro derivado una mejor gestión de los recursos destinados a las Tecnologías de la Información.

En el primero de los ámbitos, estamos al principio de poder realizar análisis contrastados. No obstante, existen evidencias estimativas de los ahorros que introducen las TIC en la vida administrativa. Los ahorros derivados de la digitalización progresiva de la Administración multiplican por más de mil el coste de las inversiones TIC necesarias para alcanzarlos.  Un caso de ello en España son las inversiones TIC realizadas para implementar el copago en medicamentos.

En el segundo de los ámbitos, es necesario, sin embargo, ser realista al respecto de los ahorros alcanzables por una gestión más eficiente de los recursos dedicados a las TIC. De la experiencia británica, descrita en éste post y sólidamente evaluada, se deduce que el ahorro posible de introducir en la gestión centralizada del presupuesto TIC puede alcanzar un 6,1%, siendo achacable en su mayoría a la introducción del uso de servicios infraestructuras TIC compartidas. También puede deducirse que los ahorros que suelen achacarse a los cambios de modelo de relación con los proveedores, si bien pueden sumar un ahorro equivalente de un 6% adicional son de difícil contraste.

Ello implicaría, tomando como base presupuesto de 2011 (que ahora mismo puede ser hasta un 25% inferior), que el ahorro posible de introducir en la AGE tras introducir medidas de gestión de presupuesto TIC similares a las introducidas en Reino Unido es de alrededor de 82 millones  (6% de Capitulo 2 y Capitulo 6 de presupuesto TIC).




Introducción



Hace tan sólo unos días, la NAO (National Audit office) del Reino Unido, equivalente en cierto sentido a nuestra IGAE (Intervención General de la Administración del Estado), publicó el informe "The impact of government’s ICT savings initiatives". Se trata de un análisis del funcionamiento efectivo durante 2011-2012 de las medidas estructurales que para ha introducido el Gobierno Británico para el ahorro en la gestión de las Tecnologías de la Información. Es un informe que, en si mismo, puede resultar extraño por estas tierras, ya que es la propia Administración (la NAO) la que realiza un contraste de las proclamas de ahorro del Gobierno (Cabinet Office).

En los tiempos de reforma de las Administraciones Públicas en que nos encontramos en España, los modelos de prácticas de reforma aplicadas en otros países y sus resultados, siempre son interesantes de seguir. Las prácticas ajenas y sus resultados son indicadores de hasta dónde pueden llegar los efectos de unas medidas antes de ser tomadas, más allá de los excesos dialécticos propios de intereses industriales ajenos a la Administración.

Cuáles son las medidas introducidas en el Reino Unido


Conviene comenzar el análisis por enumerar las medidas de reforma que fueron tomadas por el Gobierno del Reino Unido para fomentar ahorros en la gestión de las Tecnologías de la Información. Estas medidas, introducidas a lo largo del 2010-2011, son las siguientes:

  • Control de gasto TIC por Cabinet Office, tras una revisión de los proyectos con desembolsos acumulados superiores al millon de libras se introdujo la obligación de hacer un business case de nuevas iniciativas, con obligación de aprobación centralizada de aquellas cuya previsión de gasto a lo largo del ciclo de vida fuera superior a los cinco millones de libra
  • Programa de infraestructuras TIC compartidas, liderado por el Delivery Board del CIO (órgano de gobernanza en que está el CIO de la Administración y los cinco CIO de los ministerios principales por tamaño) se lanzan cuatro iniciativas para compartir infraestructuras y servicios TIC: Red de Comunicaciones Privada, Consolidación de CPDs, Dispositivos de usuario final, CloudStore para aplicaciones horizontales
  • Centralización de compras TIC, establecimiento en el Cabinet Office de un departamento central desde donde se realizan toda compra relacionada con las TIC

Si bien el informe se centra en los ahorros introducidos por el grupo de medidas anterior, se enumeran también las medidas de cambio del modelo de relación con proveedores que el gobierno británico ha introducido para el global de las compras públicas. Las medidas en este ámbito son las siguientes:

  • Tratamiento de la Administración como cliente único, obligando, por ejemplo,  a los grandes proveedores a aplicar descuentos de escala tomando toda la Administración como unidad objetivo en lugar de agencias o ministerios
  • Hacer más sencillo a las PYMEs el acceso a la Administración como cliente, estandarizando los productos solicitados y huyendo de particularidades que sólo puedan ser facilitadas por grandes proveedores



Efectividad de las medidas introducidas en el Reino Unido


El informe de la NAO realiza un análisis del impacto de las medidas arriba enumeradas partiendo de las cifras de ahorro facilitadas por el Cabinet Office y las evidencias de los mismos en que se apoya. Las estimaciones de los ahorros conseguidos según el Cabinet Office son

  • Derivadas del bloque de de medidas de fomentos de ahorro en la gestión de las Tecnologías de la Información estima unos ahorros de 354 millones de libras, repartidos en 145 millones de libras por control de gasto, 64 millones de libras por infraestructuras compartidas, 144 millones de libras por la centralización de compras
  • Derivadas del cambio de modelo de relación con los proveedores dentro del ámbito de las TIC estima unos ahorros de 348 millones de libras, todos ellos tan sólo achacables al tratamiento como cliente único

Basado en un análisis previo, estas cifras son sobre un gasto total en TIC por parte de la Administración de 6.900 millones de libras. Es decir, el Cabinet Office estimaba haber realizado unos ahorros de presupuesto TIC de un 10,1%.

Partiendo de estos datos, la NAO realiza un análisis de su realidad, validando o desechando las evidencias facilitadas por el Cabinet Office de acuerdo con sus prácticas contables. Para comenzar, realiza un descarte de todas los ahorros achacados al cambio de modelo de relación con proveedores por no disponer de datos suficientes. En lo referente a los ahorros conseguidos por las medidas de fomento de ahorro en la gestión de las TIC, tras el análisis de las evidencias facilitadas por el Cabinet Office la NAO estima el ahorro conseguido en 316 millones de libras. Es decir tan sólo un 4,5% del presupuesto TIC.

Adicionalmente al análisis de las estimaciones de ahorros conseguidos, es interesante el análisis de la proyección a futuro de los mismos. Resaltar que a pesar de la rebaja de las estimaciones del Cabinet Office en 2011-12 en el bloque de medidas de fomento del ahorro en la Gestión de las Tecnologías de la Información, la NAO valida los planteamientos y estimaciones de ahorro futuro del Cabinet Office como alcanzables, unos ahorros que estima para los años siguientes en 440, 380 y 460 millones de libras. O lo que es lo mismo, la consolidación de un ahorro medio respecto al presupuesto de 6.900 millones de partida de alrededor del 6,1%. La mayor parte de este ahorro futuro alcanzables (59%) será derivado del programa de infraestructuras TIC compartidas.



Las otras advertencias


Junto con el análisis de las estimaciones de ahorros conseguidas, la NAO se permite realizar otra serie de advertencias sobre la medidas introducidas. Por el grosor de la advertencia, destaca la acusación de no haber realizado un análisis de impacto sobre los servicios y ni tan siquiera haberlo estudiado (punto 3.4).

De igual modo, es de desatacar la advertencia que realiza más adelante al respecto la necesidad de agilizar y al mismo tiempo ser más efectivo en los controles de gasto (punto 4.9). De un lado, los controles introducidos, obviamente hacen que el proceso de aprobación de proyectos TIC sea más lento, de hasta 90 días en algunos casos. Deja de igual modo caer la posibilidad de que el ahorro TIC sea en vano al no retraer del presupuesto de los departamentos los ahorros obtenidos en las TIC, que pueden ir a parar a gastos sin tanto control en otros ámbitos administrativos.

Recomienda realizar un seguimiento no sólo de los ahorros en la gestión de las Tecnologías de la Información, sino de lo que se adivina como un ahorro mayor que es el derivado de la aplicación de las Tecnologías de la Información. Este seguimiento parece haber sido ya iniciado por el Cabinet Office y la NAO promete un informe al respecto.




Extrapolación al caso Español


En los tiempos de reforma en las Administraciones Públicas en que nos encontramos en España, conviene realizar una extrapolación la caso español. Sin haberse introducido reformas estructurales de importancia más allá de los recortes de gasto TIC, se ha alcanzado una reducción de alrededor de un 25%. Tal ha sido el caso de Cataluña en el que se ha hecho una agrupación de contratos con reducción del gasto del 25% respecto a 2010,  o puede ser el caso de la Administración General del Estado donde han podido realizarse recortes similares respecto a 2010 aún por contrastar (aún no existe informe de presupuestos TIC 2012 de la AGE, aunque eso parece indicar el informe de Licita).

Tras los recortes presupuestarios consecuencia de los recortes generalizados, se adivina la intención de  medidas de un cambio de modelo en la Gestión de las Tecnologías de la Información. Un cambio de modelo basado en la existencia de un CIO (y la consecuente organización, no lo olvidemos), permitiría aunar estrategias y centralizar la gestión de presupuestos. Al respecto de lo primero, en varias ocasiones se han realizado estimaciones. Al respecto de lo segundo, el caso británico nos da una idea de hasta donde podemos llegar si se aplican medidas similares, que en algún caso podrían ser variantes y/o consecuencias de lo que se ha propuesto desde ASTIC.

Las medidas de reforma de la gestión de las TIC en la AGE, consecuentemente, no habrán de realizarse o evaluarse esperando una reducción sustancial del gasto TIC, un 6% de reducción de los capítulos 2 y 6 de acuerdo a los datos de 2011 no llegaría ni a 100 millones de Euros. Las medidas de reforma a abordar han de estar destinadas a recoger los beneficios de la transformación que causaría en la eficiencia de la vida administrativa. Una eficiencia, que, llevada a su extremo, por ejemplo, reduce en un 96% el coste de transacción para la Administración.



miércoles, 23 de enero de 2013

Mundo de datos: El peligro no es lo que contamos


Nuestra vida, la vida de nuestra civilización occidental, ha pasado a ser una colección de datos. Basta sólo echar un vistazo a unas cifras de las estadísticas que se ocultan tras los servicios de redes sociales
  • Twitter generó 10 terabytespor día en 2010
  • Facebook produjo 25 terabytes por día en 2009 sólo en ficheros de log 
  • La compañia de juegos sociales Zynga generaba ya en 2010 1 petabyte de datos (1,000 terabytes) 
Muchos de los datos que cada uno de nosotros aportamos lo hacemos de modo voluntario, como opción vital de abrir parte de nuestra vida a los demás. Y soy un defensor de ello, compartir mínimamente aficiones y/o conocimiento tiene altos retornos de inversión personal y creativa. En estos últimos años, algunas de las personas que primero conocí a través de las redes sociales para después devirtualizarlas figuran en el cuadro de honor de quiénes más me han aportado en este sentido: Marc GarrigaJose Luis MarínFelix SerranoAlberto OrtizJordi Graells, ... y una larga lista. Y muchas más que deseo desvirtualizar. Ninguna de ellas las hubiera conocido sin antes sumergirme en la red. Las Redes sociales han sido un acelerador de relaciones para alguien fundamentalmente introvertido como quien escribe. Y sin embargo continuamente nos alertan de los riesgos del rastro voluntario, como recientemente un informe en UK.
  

Mi vida, en particular, es un rastro de datos públicos. En mi TL de twitter pueden encontrarse desde el registro de mis sesiones de running, hasta mis películas favoritas o mis idas y venidas en avión. También mis lecturas de artículos profesionales o las fotos de aquellos sitios por los que transito. Hay quien me ha aconsejado dejar de hacerlo, pero como decía antes, es más lo que gano con el #lifelogging que la parcela de intimidad que pierdo. Incluso decidí participar en experimentos como "The Human Face of Big Data", pero esa es otra historia.

Me preocupan más esos rastros involuntarios. Los registros de las transacciones de nuestra vida electrónica. Aspectos más definitorios de quiénes somos como los libros que leemos y que además ya nunca nos pertenecerán como antes. Y no es el único ejemplo. Nuestra tarjeta de crédito es un generador de perfil sobre nuestras costumbres de consumo y el uso de nuestro móvil una fuente secundaria de negocio para las operadoras. Por no hablar de lo que contarán de nuestras costumbres los contadores inteligentes de luz, agua y gas. Todo ello, sin nuestro permiso. O lo que es peor, sin posibilidad de nuestro control.

Si algo es necesario, no es el control sobre los datos que deseamos compartir si no sobre los datos que involuntariamente tenemos que dar.
 

miércoles, 16 de enero de 2013

Una Estrategia para la Reforma de las #TIC en la Administración

Artículo facilitado para su publicación de anuario de la revista Computing, con el trasfondo de las propuestas de ASTIC para la reforma de la Administración enviadas a la Comisión de la Reforma.

El artículo original ha sido ampliado para incluir referencias posteriores al momento de su escritura inicial, ampliado más allá de las limitaciones editoriales y con la inclusión de enlaces a referencias y corregido en alguna errata. 



Hace ya unos meses, el profesor Francisco Longo publicó el brillante artículo "Menos de lo mismo no es reformar la Administración" en el que comenzaba por analizar tres presuntas disfunciones sistémicas de nuestra Administración (tamaño, exceso de gasto y fragmentación), para concluir que dichas disfunciones eran contemplar la foto fija y no entrar a buscar las soluciones estructurales necesarias para la creación de una Administración moderna, eficiente y eficaz. Soluciones de las que, a continuación, exponía su visión.

El artículo era una denuncia de la tendencia actual a resolver cualquier disfunción administrativa mediante el adelgazamiento sin valorar el impacto de cada recorte. Cabría recordar, como escribía Seth Godin, que las dietas de choque nunca son la solución si, al mismo tiempo, no se introducen nuevos hábitos, si no nos reinventamos, el esfuerzo es en vano. Hacer menos con lo mismo, y de la misma forma, sólo conduce a obtener menos, tanto en términos de cantidad como de calidad.

No esperamos llegar a la altura dialéctica del profesor Longo, pero no podemos resistirnos a tratar de hacer un análisis similar para la situación de las TIC en la Administración General del Estado, dado que las disfunciones que sobre ellas se indican en ocasiones, son similares a aquellas que el profesor Longo analizaba para la globalidad de la Administración.

Para comenzar, se califica de excesivo el número de recursos humanos propios dedicados a las Tecnologías de la Información en la Administración General del Estado. Según los datos recogidos en el Informe Reina 2011, el total de efectivos que prestan servicios en este ámbito de actividades no alcanza el 2,40% del personal al servicio de la Administración General del Estado. Mientras, el subconjunto de los profesionales  públicos TIC que nos dedicamos a la dirección de proyectos y recursos somos alrededor del 0,02% del personal de la Administración General del Estado. Dicho informe refleja, además, una tendencia a la disminución de estos porcentajes, tanto más preocupante debido a la creciente digitalización de nuestra Administración. 

Para continuar, se ha subrayado en ocasiones el excesivo gasto en Tecnologías de la Información de la Administración General del Estado. Atendiendo al informe de presupuestos de Tecnologías de la Información de la Administración del Estado del año 2010, la suma de los gastos de personal, mantenimiento e inversión en este ámbito supusieron un 4,70% de los gastos totales por estos conceptos en la Administración General del Estado. Mientras que, en otras organizaciones y administraciones es superior, como el caso de la Administración de la Generalidad de Cataluña, donde supuso cerca del 7% (600 millones sobre el presupuesto de capítulos 1,2,6 de Generalidad) .

Y, finalmente, se realiza una crítica sobre la fragmentación de las actividades tecnológicas en la Administración General del Estado. La existencia de unidades administrativas con este fin en cada Ministerio y organismo, tiene su espejo en la multiplicidad de unidades dedicadas a los servicios comunes de cualquier organización dentro de la Administración. Ciertamente, es mejorable una situación en la que, por ejemplo, existe una aplicación diferente de gestión de vacaciones en cada entidad pública. Sin embargo, carece de sentido la optimización del medio si no se realiza una optimización de los procesos y unidades que el medio soporta, en el caso del ejemplo, las unidades de gestión de personal. Si bien una buena aplicación informática horizontal puede ayudar en este proceso.

La respuesta de los sucesivos gobiernos hasta ahora ha pasado por  la reducción progresiva de los presupuestos dedicados a las Tecnologías de la Información, que han tenido recientemente reflejo en la prensa especializada. Hasta un 55% ha bajado el volumen de las licitaciones tecnológicas en la Administración General del Estado en los nueve primeros meses de 2012. Estas medidas coyunturales no abordan el reto estructural necesario para aprovechar todo el potencial que la tecnología ofrece a las necesidades de las Administraciones Públicas. 

A nuestro juicio, la reforma de las TIC en la Administración General del Estado no puede afrontarse de modo aislado, sino dentro de una reforma general de los recursos comunes, que debería tener lugar en el marco de una reorganización interna de los Ministerios, Organismos Autónomos y Entidades Empresariales en lo relativo a la gestión de los recursos comunes (más allá de las TIC tal y como se ha hecho en Reino Unido con su estrategia de Centros Compartidos) y  que deberá ser asignada a una única entidad administrativa, bajo la figura de una Secretaría de Estado o Agencia Estatal (o como en el Reino Unido un número limitado de centros de servicios).

En este marco de reorganización interna, la reforma de la gestión de las Tecnologías de la Información en la Administración General del Estado giraría alrededor de tres ejes (aunque el hecho de la creación de una Secretaria de Estado o Agencia Estatal podría considerarse el eje cero).

El primero sería  la creación de la figura del Director Ejecutivo de Información (Chief Information Officer, CIO en inglés), como máximo responsable de las estrategias y recursos dedicados a las Tecnologías de la Información, ubicado en el máximo nivel ejecutivo del referido Ministerio o Agencia, tal y como se hizo con la Administración Obama. Este CIO, de acuerdo a la visión de la OECD,  sería responsable de:
·      Desarrollar una visión común para los proyectos TIC y fijar objetivos.
·   Velar por la eficiencia de los recursos empleados en las TIC dentro de la Administración General del Estado.
·      Asegurar el compromiso de los empleados públicos con esa visión.
·      Desarrollar una aproximación enfocada en el ciudadano.
·   Crear la conciencia y desarrollar las habilidades de los empleados públicos, impulsando soluciones innovadoras a los retos organizativos.
·      Orientar la adopción de la tecnología como catalizador de los servicios al ciudadano.


Como punto de partida de la transformación de la función de las TIC, el CIO desarrollaría un plan de actuación que tendría como objetivo alcanzar la provisión y gestión centralizada de las infraestructuras TI, que abarcaría  los servicios de telecomunicaciones, las infraestructuras de procesamiento, las aplicaciones comunes, las herramientas de productividad personal y las aplicaciones que soportan procesos horizontales.


El plan señalado sería articulado en tres fases:
  1. Análisis de la situación de partida, y cuantificación de los objetivos parciales y globales. 
  2. Establecimiento de medidas a adoptar, con el calendario asociado, objetivos, recursos, indicadores de avance y elementos de control 
  3. Ejecución de las medidas y seguimiento periódico para la realimentación del plan

El segundo eje reforzaría la conexión entre el negocio y los responsables de Tecnologías de la Información de los Ministerios y organismos o CIOs sectoriales. Sobre las infraestructuras y servicios TIC del catálogo de provisión centralizada gestionado por el CIO de la Administración General del Estado, los CIOs sectoriales serían los responsables de las aplicaciones propias del área de acción pública de cada Ministerio u organismo, que soportan la ejecución de políticas públicas sectoriales. Este realineamiento puede verse, consecuentemente, como la evolución de la figura del responsable sectorial de Tecnología de la Información o CIO sectorial hacia la de responsable de digitalización (CDO, Chief Digital Officer). Tal y como en una reciente entrevista afirmaba, "El CIO de la Administración no es incompatible con las Subdirecciones Generales TIC existentes".

Como instrumento clave en las relaciones entre CIO de la Administración General del Estado y CIOs sectoriales (o CDOs) figuraría un Consejo de CIOs, similar al existente en el Reino Unido o Estados Unidos, y, como estos, podría incluir CIOs de otros niveles territoriales. Este foro sería el ámbito para compartir y definir estrategias comunes para la mejora de los servicios públicos mediante las Tecnologías de la Información, así como para la integración entre infraestructuras y servicios comunes y servicios sectoriales. Es decir, una actualización de instrumentos de gobernanza existentes como la Comisión Permanente del Consejo Superior de Administración Electrónica al nuevo escenario de la existencia de un CIO y su oficina ejecutiva que a continuación se describe.

El tercer y último eje  sería  crear una oficina del CIO de la Administración General del Estado. Esta oficina tendría la responsabilidad de la ejecución del plan de acción diseñado por el CIO, y consecuentemente, de la gestión del personal y los créditos de los Ministerios, Organismos Autónomos y Entidades Empresariales que le fueran adscritos como consecuencia de su asunción del catálogo de servicios e infraestructuras de gestión centralizada.  Esta oficina tendría como cometido la definición de arquitecturas y estándares, gestión financiera y del portafolio de proyectos, oficina de dirección de  proyectos e identificación de las necesidades de negocio comunes a las unidades Administrativas.

La implementación de una reforma estructural como la arriba planteada sería susceptible de incurrir en costes iniciales de creación de estructuras, que obviamente habría que minimizar. Sin embargo, la creación de un figura con liderazgo reforzado como la de un CIO de la Administración permitiría acelerar políticas de digitalización, algunas de ellas en curso, y que supondrían eficiencias económicas estructurales para Sociedad y Administración. Dos ejemplos de las políticas que se verían aceleradas por una figura de fuerte capacidad ejecutiva como el CIO son la digitalización incremental de los procedimientos de la Administración o la explotación de la información pública con carácter interno (big data) o externo (opendata). Ambos ejemplos, son propuestas que también recogíamos en las contribuciones de ASTIC a la Agenda Digital para España.

Sin duda, un proyecto ambicioso como el descrito  sólo puede realizarse contando con las personas adecuadas. En el caso que nos ocupa, toda esta transformación solo podrá realizarse apoyándose en profesionales que aúnen el conocimiento de las necesidades del sector público y la experiencia en resolverlas  mediante las soluciones tecnológicas precisas. Son las dos capacidades que los profesionales públicos de las Tecnologías de la Información que ASTIC representa sabemos, podemos y queremos aportar. Por eso de modo participativo en la asociación, a propuesta de su Junta Directiva, se ha elaborado el documento de propuestas "Una Administración General del Estado para la Sociedad de la Información".

Porque salir de la Administración del siglo XX y construir la Administración del siglo XXI sólo es posible con la tecnología como piedra angular, queremos ser parte del debate de su reforma, incluidos nosotros mismos. ¿Cuando empezamos?

martes, 8 de enero de 2013

Administración Digital: La Tecnología el núcleo de negocio de la Administración

El Gobierno del Reino Unido ha desencadenado una progresiva digitalización de la Administración desde la publicación de la "Government Digital Strategy", algunos de cuyos aspectos he abordado anteriormente en ésta bitácora, tales como la implantación del desarrollo ágil cómo método de la implantación de servicios digitales o el incremento de las capacidades de recursos humanos relacionados con las Tecnologías de la Información. El objetivo final, es alcanzar una Administración Digital, en que todo servicio fuera Digital por defecto.

Una Administración Digital implica la obligatoriedad de realizar por medios digitales todas las transacciones con la Administración, sin por ello descuidar el apoyo a quienes no pueden hacerlo. Como alcanzar este objetivo se plasma en el documento "Government Approach to Assisted Digital", que forma parte también de la estrategia "Government Digital Strategy"

La aproximación a la asistencia digital para el uso de los servicios públicos, pasa en primer lugar por reducir el número de personas que no usan las versiones digitales de los servicios. Ello se apoya sobre una excelencia en la implementación de los mismos basada en una aproximación basada en su continua evolución adaptándose a las necesidades basada en desarrollo ágil, pero también en incentivar y obligar a usarlo a quien puede hacerlo.

Sin embargo, incluso en un país como Reino Unido con una penetración de Internet más allá del 80%, existen bolsas de no capacitados digitales, porcentajes de ciudadanos más o menos amplios dependiendo del tipo de servicio en cuestión. Para ellos, se proporcionaría un servicio transversal de asistencia digital, coordinado centralizadamente por "Government Digital Service" y sufragado económicamente por todos y cada uno de los ministerios. Se trata de extender el concepto de infraestructuras y servicios comunes a la asistencia digital, eliminando la posible ineficiencia derivada de abordar la misma de modo aislado por cada ministerio.

Los modelos de asistencia digital quedan tan sólo esbozados en el documento "Government Approach to Assisted Digital". Plantea la posibilidad de asistencia digital presencial en las oficinas presenciales de determinados organismos (p.e. las oficinas de empleo) o de asistencia digital remota desde call-centers. Si define como marco la orientación transversal, basada en una clusterizacion de servicios por tipo (p.e. subvenciones) o público objetivo (e.g. tercera edad), apoyada sobre una externalización (localizada) de la función de asistencia digital.

La aproximación a la asistencia digital para acceso a servicios públicos electrónicos del Gobierno del Reino Unido tiene una segunda derivada, que define claramente el perímetro del núcleo de negocio de una Administración del siglo XXI. Así como en su marco estratégico global incluía como acción a desarrollar el incremento de las capacidades digitales internas, con su estrategia de asistencia digital considera como un elemento de escaso valor para su negocio la atención presencial.

Lejos de ser la utility que algunos proclaman, las Tecnologías de la Información y el mundo digital han pasado a ser el núcleo de negocio de la Administración. Y el núcleo del negocio no puede ser extraído del mismo sin que éste se colapse.






viernes, 4 de enero de 2013

6 meses en la Junta Directiva de @_ASTIC

Mañana cumplimos seis meses en la Junta Directiva de ASTIC. Como en toda entidad con una elección de  órganos directivos basada en un proceso  democrático, es un buen momento para recopilar que se ha hecho de aquello que se prometió hacer, identificando el déficit resultante para proyectar acciones futuras.

Hablábamos de renovar los instrumentos de navegación en ésta era de aguas turbulentas. Dos acciones resaltábamos como eje de la actuación en este ámbito, iniciar un proceso de renovación de los estatutos y desarrollar nuevos instrumentos de coaching de socios. Si bien tratamos de avanzar en ambos campos, lo primero está más avanzado que lo segundo. En el último número del Boletic ya hemos fijado un calendario con el objetivo de tener un proyecto de estatutos a lo largo del primer semestre del año que empieza. Ese proyecto, que incluirá la limitación de mandatos del presidente-vicepresidente y la redefinición del concepto de socio, será necesario impulsarlo entre toda la asociación, conformando las mayorías de consenso que faciliten su renovación. En la renovación de los medios electrónicos, dentro de la web de ASTIC figura ya la federación de blogs de socios de la que hablábamos y hemos reforzado la presencia en twitter multiplicando por diez el número de seguidores del perfil de la asociación. Nuevos medios electrónicos han nacido también, como la web de la Fundación ASTIC y nuestro incipiente magazine en Google Currents que es el primer paso hacia la multicanalidad. 

Creíamos necesario entonces y ahora que ASTIC actuara como un equipo. En diversos momentos en estos seis meses hemos hecho uso de las TIC para recoger la opinión de los socios para aspectos concretos. Desde la decisión las mesas de debate del Meeting Point hasta las aportaciones que hemos tratado de realizar a los planes del gobierno que afectan a nuestro ámbito profesional. La participación se construye sobre la transparencia, por eso hemos profundizado en la de nuestra de organización, con la agenda pública de las acciones que desarrollo como presidente de ASTIC (a la derecha en este blog) y publicando las actas de la Junta Directiva entre los socios. 

Tratamos de ampliar nuestra visibilidad en la Administración y caminar hacia la relevancia. En la agenda pública hemos ido relatando las entrevistas con los altos cargos, pero sobre todo y entre todos, hemos estado presentes con nuestras propuestas en todas las acciones políticas en el ámbito de la Administración Electrónica y la Tecnología. Hemos realizado propuestas para el Plan Mejora, la Agenda Digital para España y Ley de Transparencia, y ahora estamos inmersos en la propuestas para la Comisión de la Reforma con la reivindicación de creación de un CIO para la AGE como acción eje (que no única) de la renovación de las TIC en la AGE. Todas ellas, propuestas que han estado abiertas a las contribuciones de todos los socios. Pero también hemos sabido reivindicar cuando ha sido necesario, haciendo manifiesta la oposición de la asociación al decreto RDL 20/2012 con una cierta transcendencia mediática, y realizando propuestas alternativas a las medidas del gobierno desde FEDECA

¿Qué no hemos podido hacer aún? Muchas cosas, renovar el Boletic construyendo una edición electrónica, o abrirnos más a la sociedad estableciendo puentes con organizaciones de la sociedad civil, o ... Seguro que se os ocurren más a los que leáis este post. Abierto está para comentarios porque ASTIC la construimos entre todos día a día.

palyginti kainas